对外，我们要看清市场竞争格局；对内，我们要审视自己的优势，从而确定自己产品的竞争策略、盈利模式。

一、分析行业竞争格局

红海

  • 定义：现存的产业，已知的市场空间。
  • 特征：
    • 产业界限已被划定，竞争规则被人熟知。
    • 市场空间越来越拥挤，利润获取和规模增长越来越难。

蓝海

  • 定义：不存在的产业，未知/未被开发的市场空间。
  • 特征：
    • 规则未制定。
    • 以创造新需求为主，而非竞争。
    • 具有高利润、高增长机会。

如何找到蓝海

  1. 不一定是全新领域，可以拓展现有业务边界。
  2. 跨界借鉴：基于相同目的的产品或服务之间的组合，创造新体验。
  3. 寻找新的用户群：不被现有产业边界局限。
  4. 打破规则：在巨头的缝隙中找到新市场。

蓝海的危机

  • 没有前人经验可以模仿，危机四伏。要确保新产品/服务与用户价值紧密相连。
  • 太早入场，市场不成熟，没有合适的商业模式或教育用户，可能被后来者收割。

耐得住寂寞，等风来
蓝海进入者少，早期一定是寂寞的，要坚持，不放弃，等风口来临。

红海中的机会

  • 关键点：充分发挥自身优势，建立差异化特征，积累辨识度，占领用户心智。

二、发挥优势，确定产品定位

什么是产品定位？

产品经理要回答以下四个问题：

  1. 产品的用户是谁？在哪儿？
  2. 产品能满足用户在哪些场景下的什么需求？
  3. 产品的核心能力是什么？和其他产品相比的差异点是什么？
  4. 产品的边界在哪里？

马氏三问（小马哥立项评审思路）

  1. 领域匹配
    这个新的领域是不是你擅长的？
    为什么是你来满足用户需求？
  2. 必要性
    如果你不做，用户会损失什么？
  3. 竞争优势
    如果做了，你能保持多大的竞争优势？

如何定位？

  • 对比竞争对手，找到差异点并发挥优势，不断打磨核心能力。
  • 从以下三个方面挖掘：
    • 产品：人无我有、人有我优的独特内容或服务。
    • 渠道：更高效或更低成本触达目标用户。
    • 生态：借助上下游合作伙伴，形成合力。

动态调整定位

  • 定位需要随着产品生命周期调整。
  • 随着市场深入、用户群变化，产品也会转型。

三、确定产品商业化模式

对商业逻辑的敏感度是产品经理的必修素质。商业化是产品自我造血能力的来源。

商业化的前提

产品必须先提供价值，一切以用户为依归。

常见商业化模式

1. To C

  • 用户直接购买产品或增值服务。

2. To B

  • 通过能力或资源输出，帮助其他企业或组织获得收益中的一部分。

共同点：
需要良好的体验，核心问题是：

  • 产品的核心价值是什么？
  • 客户痛点是什么？
  • 产品如何解决问题？

选择合适的商业模式

思路一：结合产品特点

三种典型模式：

  1. 直接售卖：电商、内容付费。
  2. 增值服务：免费基础功能聚人气，付费提供特权。
  3. 流量变现：广告、流量分发。

思路二：结合产品发展阶段

三问：

  1. 我的资源、能力是什么？
  2. 我能提供什么价值？
  3. 收益是否大于机会成本？

随着阶段变化，动态调整商业模式。

思路三：结合市场发展阶段

考虑：

  • 用户对产品的认知。
  • 对付费的接受程度。
  • 国家支付渠道普及程度。

商业化要优雅

商业化不能以牺牲用户体验为代价。
粗暴的方式虽然带来短期收入，但会损害长期价值。

张小龙曾说：

好的产品，是让商业存在于无形，靠自然的服务体验打动用户。

如何做到优雅？

  1. 兼顾产品和体验
    商业模式与产品调性自然融合。
  2. 把选择权交给用户
    给用户可见且可控的选择权。
  3. 满足个性化需求
    根据用户行为制定更精细的策略。

避坑指南

  1. 避免为了竞争而竞争
    • 以用户价值为核心，保持同理心。
    • 不要盲目跟随对手步伐。
  2. 避免为了商业化损害用户体验
    • 短期的收入不值得以牺牲长期价值为代价。

不论是竞争还是创新，永远回到核心问题：
用户真正想要的是什么？